❰ 你有沒有也這樣過？ ❱拼進全力卻動不了，越是努力卡得越緊⋯⋯
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今年幫自己找了一個教練，透過每個月兩次的對談，在提問中照見自己的盲點、自我迭代。
「最近怎麼樣？」教練問。
「忙得很快樂。」
「一直都是忙得很快樂嗎？」
「沒有。我有段時間忙得非常痛苦，整個人卡住。但我還沒破關，結構就改變了。」我繼續說：「所以有點小生氣，也有點小遺憾⋯⋯那段路我沒處理好，也沒有從中獲得技巧。」
教練沒有急著給答案：「妳很有自省的能量，這是妳難能可貴的優勢。」「但我想邀請妳往後退一步：每一個『我覺得』的背後，都要先有一個覺察：這是人的問題，還是系統的問題？」
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每次卡住，我的第一反應都是往自己身上找：是我不夠有耐心？是我溝通方式有問題？還是我太強硬、太控制、太容不下別人的做法？
我習慣當責，所以也習慣把所有的結果先攬到自己身上。
但或許，問題的根源從來就不在人，而在系統本身的設計。
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每一個分工，在當下幾乎都讓人覺得說清楚了。
爸媽坐下來談好：你負責課業，我負責情緒。點頭，握手，感覺很有共識。部門開完會：行銷負責品牌，業務負責轉換，財務負責定價。會議記錄像個白紙黑字的公告，寫清楚了每個單位的角色。
但「說清楚」跟「真的清楚」之間，往往有一道縫：不是因為沒有溝通，而是因為沒有人去定義那些模糊的邊界。
▐ 在家庭裡，我們可能會看到⋯
孩子上了國中，爸媽分工：媽媽負責課業，爸爸負責生活教育和情緒。但當孩子因為考試壓力大開始失眠、不想上學，這算課業問題還是情緒問題？當孩子跟同學鬧翻，影響到上課的狀態，是爸爸去處理關係，還是媽媽去跟老師溝通？兩個人都覺得自己有做，也都覺得對方沒做到位，開始互相抱怨。
最後那個最在乎這個家的人，默默把所有的空白都填上了，然後在某個夜裡問自己，是不是自己哪裡還不夠好。
▐ 在職場上，我們可能遇到⋯
公司新產品上線，業務說賣不動，問題是價格太高。定價是誰決定的？財務說是根據成本，行銷說是根據市場，業務說從來沒有人問過前線的感受。財務說這是行銷的策略失誤，行銷說是業務執行力不夠，業務說是產品本身的問題。每個部門都有道理，但沒有人說清楚：定價這件事，誰說了算？誰需要在決策前被諮詢？誰要為最終結果負責？
分工的當下，大家說的是「各自負責的範疇」。沒有人說的，是「當範疇重疊或出現空白時，誰來接？」就是這個沒說出口的部分，讓摩擦有了生長的空間。而那個最在乎結果的人，最後往往成了跳進去填空的那一個，然後開始懷疑，是不是自己哪裡做得不夠好。
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教練說，看一個組織，不管是公司、團隊，還是一個家庭，要先看三件事：「 #角色」、「 #權責」、「 #界線」。
先定義角色，再釐清每個角色對應的權責，用這些權責畫出清楚的界線，最後再把人放進去。
聽起來很理論，但實際上只是三個習慣：
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#預判灰色地帶
分工的時候，多問一句「如果這件事同時屬於兩個人的範疇，我們怎麼決定？」不用把所有情境都想到，但把最可能發生的灰色地帶提前說開，比事後爭論省力得多。 -
#誰是最終決策者
說好分工之後，也要說好「誰說了算」。意見不一致是常態，但如果沒有一個最終決策者，每一次不一致都會變成消耗，消耗關係，也消耗彼此對這件事的熱情。 -
#定期動態對齊
分工不是談一次就結束。孩子會長大，市場會變，團隊會調整。當初畫好的界線，半年後可能已經不適用了。偶爾回來確認「這樣的分工，現在還適用嗎？」比等到摩擦爆發才重談，代價小得多。
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教練說：「 讓妳卡住的，是系統。」 「 讓妳可以寬容地看待自己，但不是要限制自己成長。」
當我們開始覺得自己「卡住」，在往自己身上加罪之前，先問一個問題：
「 這裡的角色、權責、界線，是清楚的嗎？」
不是所有的動不了，都是我們的問題。有時候，是我們所在的系統，本來就沒有給我們一個可以好好前進的地基。
如果順序反了，先談「人」而不談「系統」，那麼所有的情緒衝突、價值觀不合，都只是必然的結果。
能夠分辨這兩者，是一種需要練習的清醒。
而我，還在學。
#WanTing還在學 #人生還在學
